很多人經(jīng)常談到亞馬遜公司，但不多的人會參看亞馬遜公司的年報。在這為數(shù)不多的、參看亞馬遜公司的年報的人群當(dāng)中，大多數(shù)人會聚焦在研究其發(fā)展趨勢、發(fā)展?jié)摿Α⒁约斑@些趨勢和潛力對企業(yè)和市場可能產(chǎn)生的影響上，而比較少的人能夠從其年報中發(fā)現(xiàn)亞馬遜公司持續(xù)躋身全球市值最高的公司之列的本質(zhì)原因，以及這一本質(zhì)原因所承載著的社會價值。
實際上，打開2018年亞馬遜公司的年報，首先映入眼簾的就是Jeff Bezos寫給股東的信中的一組數(shù)據(jù)，從這組數(shù)據(jù)中可以看出：自2015年起，入住亞馬遜平臺的第三方賣家的銷售額，就開始超過亞馬遜公司的自營零售額，而這一比例還在逐年上升。很多讀了亞馬遜公司年報的人，對這些數(shù)據(jù)并不關(guān)心，究其主要原因在于：在中國，淘寶、天貓上都是第三方賣家在做銷售，如果單就第三方賣家銷售占比這一指標(biāo)進(jìn)行比較，亞馬遜似乎落后于阿里了。但真正了解電商發(fā)展歷史的人非常清楚，阿里的模式對應(yīng)的是易貝，而第三方賣家在易貝上的銷售額，在過去20年的時間中，從遙遙領(lǐng)先于亞馬遜，到大幅落后于亞馬遜，這意味著亞馬遜公司在不斷前進(jìn)的過程中逐步地從發(fā)展自身業(yè)務(wù)為主的業(yè)務(wù)型企業(yè)走向服務(wù)社會為主的平臺型企業(yè)。而入駐亞馬遜平臺的第三方賣家當(dāng)中，絕大多數(shù)都是中小企業(yè)或商戶，這些中小企業(yè)或商戶通過亞馬遜公司提供的工具和機(jī)會，不斷優(yōu)化自身的業(yè)務(wù)和能力，快速地成長著，適時地鎖定著各自的市場空間和消費群體，因此，亞馬遜所帶給整個社會的，不但是便捷的消費渠道和豐富的商品選擇，更重要的是活躍健康的生態(tài)環(huán)境和創(chuàng)業(yè)創(chuàng)新的社會窗口。這就引發(fā)出一個思考：是否所有的平臺型企業(yè)都有這樣的基因和潛質(zhì)成為引領(lǐng)社會發(fā)展的帶頭大哥？
平臺型企業(yè)在中國遠(yuǎn)盛于國外。改革開放的前10年期間，中國的零售和商業(yè)和國外發(fā)達(dá)國家一樣，都是自營零售模式：商場或商家采購商品通過賣場出售給消費者。在那個時代，整個社會的商品相對于社會的需求來說處于供給小于需求的階段，因此，自營零售的模式，使得商場或商家成為有絕對消費定價權(quán)的食物鏈主，商場或商家的賺錢對象是消費者，金主是品牌商。
隨著中國經(jīng)濟(jì)的進(jìn)一步發(fā)展，接下來的20年時間，隨著社會商品的不斷豐富，商品生產(chǎn)企業(yè)的日子逐漸變得艱難，長期依賴商場和商家來觸達(dá)消費者的業(yè)務(wù)模式使得商品生產(chǎn)企業(yè)自身的市場能力降到谷底，當(dāng)外部競爭加劇的時候，商品生產(chǎn)企業(yè)不得已地開始加大廣告的投入和分銷渠道的建設(shè)；而這時候，身處零售行業(yè)的商場和商家的布局已經(jīng)初步形成一定的規(guī)模，并且一直是消費者絕對主要的購物場所，因此他們?nèi)匀槐３种澄镦溨鞯牡匚唬谑巧虉龊蜕碳议_始進(jìn)行業(yè)務(wù)模式的調(diào)整與轉(zhuǎn)變：放棄自營商品，改為與商品生產(chǎn)企業(yè)進(jìn)行聯(lián)銷或是代銷等模式，這樣就可以避免庫存成本和用于采購商品的的資金占用，可以更加專注于更多的商場和渠道的建設(shè)，中國商業(yè)零售的線下平臺企業(yè)就這樣產(chǎn)生了，并且迅速發(fā)展壯大起來：各種百貨大樓、各種電器商城、各種家居賣場遍地開花，他們的賺錢對象是品牌商，金主是消費者。
從2008年開始往后的10年期間，這種平臺思維與電子商務(wù)相結(jié)合直接催生了中國互聯(lián)網(wǎng)零售的誕生與迅速發(fā)展，當(dāng)互聯(lián)網(wǎng)零售平臺成為消費者主要的購物場所之后，互聯(lián)網(wǎng)零售平臺直接學(xué)習(xí)線下零售平臺的賺錢模式：入場費、上架費、促銷費、廣告費、服務(wù)費、交易抽成等等。中小企業(yè)或商戶幾乎無法生存，大型企業(yè)或品牌有很多都只是在斬獲流水，而無法實現(xiàn)盈利，錢都被互聯(lián)網(wǎng)零售平臺賺去了。
在中國零售行業(yè)幾乎集體走向平臺企業(yè)發(fā)展的20年時間里，國外的零售行業(yè)一直保持著自營零售的模式，因為零售的本質(zhì)就是經(jīng)銷商品就是自營，而商業(yè)的本質(zhì)則是提供增值服務(wù)和承擔(dān)社會責(zé)任。這也是為什么亞馬遜公司始于互聯(lián)網(wǎng)自營零售業(yè)務(wù)，逐步過渡到平臺型企業(yè)之后，更多地是在直接服務(wù)消費者的同時，服務(wù)于中小企業(yè)和商戶，進(jìn)而更好地最終服務(wù)于消費者。這種理念和SAP公司的愿景：讓企業(yè)運轉(zhuǎn)更卓越，讓人們生活更美好完全一致。
由此可以看到一個必然的現(xiàn)實：亞馬遜公司在2015年之后成為平臺企業(yè)的同時，升級了2006年就選用的SAP ERP系統(tǒng)到SAP大數(shù)據(jù)平臺HANA上，為的就是讓自身運轉(zhuǎn)更卓越，這樣通過自身的服務(wù)能力，讓其他的生態(tài)企業(yè)和消費者獲得更加美好的生活。但中國的商業(yè)零售企業(yè)在爭相成為平臺企業(yè)之后，卻沒有把服務(wù)作為根本的使命，放棄了大量的社會責(zé)任，選擇了利益最大化、業(yè)務(wù)最簡化的盈利道路。一旦做大，就想著到處去賺錢，比如：進(jìn)軍企業(yè)業(yè)務(wù)應(yīng)用軟件與服務(wù)領(lǐng)域，這些沒有實踐經(jīng)驗和管理基礎(chǔ)的跨界根本無法發(fā)展生態(tài)圈，最多只能豐富既有的食物鏈：把那些幻想著靠這些平臺有更大發(fā)展的企業(yè)和商戶作為食物。其中的大中型品牌商由于有著持續(xù)的廣告投入和渠道建設(shè)，還可以與商業(yè)零售平臺進(jìn)行博弈，但由于社會的總體需求的增速低于社會的總體供給的增速，品牌商更多的還是應(yīng)該自主研發(fā)、自營商品，通過采用領(lǐng)先的企業(yè)業(yè)務(wù)與管理解決方案與服務(wù)，不斷優(yōu)化自身運營，逐步邁向智慧企業(yè)，這樣才能持續(xù)發(fā)展。
隨著越來越多的品牌企業(yè)與像SAP這樣的公司共建商業(yè)零售新生態(tài)，現(xiàn)有的商業(yè)零售平臺，無論是線上的還是線下的都會被觸動，從而引發(fā)他們的重新思考與定位，最終通過商業(yè)環(huán)境的變化，推動著這些平臺企業(yè)回到平臺企業(yè)的本質(zhì)上去：提供增值服務(wù)，承擔(dān)社會責(zé)任，構(gòu)建良性的商業(yè)零售大生態(tài)。
（作者：苗文成，SAP 行業(yè)與價值工程部，消費行業(yè)群總監(jiān)）
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